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精益生产变革阻力重重,三种策略助你突破
来源:广东谷唐企业管理咨询公司          时间:2015.10.08

  推行精益生产,变革管理是关键。精益生产推行也犹如其他活动推行时一样,肯定会遇到大大小小方方面面的阻碍,如何把阻碍这个问题解决,把精益化的转变彻底贯彻到企业当中,是大家所共同关心的问题。大部分企业会有以下几个问题:

  1、人员方面的阻力

  在推行精益生产中的时候,人员这方面的阻力大致会体现在以下几方面:

  1)对方法进行攻击。认为现有生产方式已经可以了,推行精益生产的变革实在是没有必要。

  2)对推行精益生产的人进行攻击。他们认为精益生产完全没有新颖的东西所以抱着这一态度。

  3)找借口,不愿意变革。

  4)当面支持,背后却对着干。

  5)维持原状,甚至还希望支持变革的人离开。

  以上这些,是精益变革这一过程当中存在的人为因素,因此要尽量消除减少,即要有计划地对人为阻力进行消除。

  1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。从上至下,进行精益生产好处的宣导,减少人为阻力因素。

  2)进行良好的沟通与培训。在推行精益生产时,要进行良好的沟通与培训,使每个人都参与到精益生产的过程中来。

  3)强制参与精益生产。将精益化作为公司的发展战略,强制全体人员参与精益生产,使精益生产能够在全公司推行。

  4)在小范围内开展项目。推行精益生产初期,可在小范围内开展项目,取得成果后,向全公司推广,减小推行过程中的阻力。有计划、循序渐进地在3-5年之内推行好全公司的精益生产,实现精益企业的转化。

  5)授权进行变革。最高管理者要充分授权于项目团队,为项目团队安排必要的资源,以使项目顺利进行。

  2、功能方面的障碍

  功能方面的障碍,又可称技术方面的阻力。主要表现在推行精益生产过程中,缺少精益生产方面的知识或方法。主要体现在如下几个方面。

  1)单独作业。员工习惯于单独作业或单项作业,因此要提高员工的技术能力,形成多能工,以利于相互之间的协作。

  2)内部聚焦。不仅要关注内部工作流程,而且要关注供应商和客户,与供应商形成协作关系并关注客户的呼声,及时满足客户的要求,提高顾客的满意度。

  3)一起工作比较困难。做好项目团队建设工作,减少内耗,加强沟通,克服阻力,使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。

  4)关注内部过程改善,而忽视客户价值传递。要使价值流动起来,进行一个流的生产,要使客户的价值得到体现。

  从以上几个方面的分析可知,消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此,要借助外力,克服阻力,采取如下几个方面的决策。

  1)聚焦客户关注的流程。让价值流动起来,为顾客创造价值。

  2)项目团队应该是跨功能团队。群策群力,形成变革的合力,改变企业的基因,产生真正的活力。

  3)教导项目团队在一起工作。通过对项目团队进行培训,提高项目团队在一起工作,互相沟通合作的能力,尽快达成协议,实现目标。

  4)最高管理者要对精益生产管理产生影响,并为改善设定目标。

  作为最高管理者,首先要为精益生产提供必要的资源,成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标,使部下朝着一个共同的目标前进。这样,企业的精益转化才会成为可能。最高管理者是影响企业精益生产最关键的因素,因此,最高管理者要从自己变革开始。

  3、满足感方面的阻力

  在精益生产推行过程中,人们不愿变革,满足于现状。主要表现在如下几个方面。

  1)由于是大家的公司,对效益视而不见。有的人认为公司是大家庭,有一点效益都是大家的,因此不愿变革,对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。

  2)认为大多数销售有固有渠道。有的人认为公司的销售都有固定的渠道,进行精益生产不会带来更多的销售额,因此抵制改变。

  3)人们感觉没有需要改变的地方。有的人认为公司现在己经做得比较好了,没有需要改变的地方,因此阻碍改变。

  4)没有危机感。有的人没有危机意识,对于企业竞争越来越激烈,获利的空间越来越小的形势视而不见。

  从以上方面可知,安于现状,居安不思变,没有危机意识,是精益生产推行的最大绊脚石。因此,要改变这种局面,全面实施变革。变革主要从以下3个方面进行。

  1)战略方面。企业推行精益生产,是企业发展战略的需要,将精益化作为企业战略的重要一环,全面实施企业精益化发展战略,以价值为中心,使客户价值流动起来。

  2)组织方面。企业推行精益生产,组织方面一定要实施重大变革,目的是提高工作效率,提高对客户的响应速度,以顾客为中心,使顾客的满意度得到提升。

  3)生产方面。企业推行精益生产,生产管理是重头戏。改变原有的生产、物流、信息、计划模式,必然会触动某些人的利益,应以变革管理为中心,各项目团队积极行动,使精益生产在企业全面运作起来。


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