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中国企业在运用精益生产管理时存在的误区
来源:广东谷唐企业管理咨询公司          时间:2015.09.19

  喜爱汽车发展历史的人都会了解到,目前,全球汽车的领头羊"通用汽车"的发展历史并不是顺利的。美国的经济在20世纪末尾,发展缓慢,年 平均只有1%左右。最为明显的行业就是制造业。许多外国制成品,尤其是日本的品牌很快就在美国市场占据了脚跟,使美国在1981~1986年间,逆 差以平均34.1%的速度上升。到后来,美国不得不对日本进行了贸易政策。同时,美国也对这一现象进行了深入研究,并下入决心向日本的制造行 业学习,首先突出表现在从80年代中期起由汽车业带头引进日本的精益生产和先进的管理方法,才仅仅十年多的时间里,使美国的制造业有了火箭 般速度的发展。汽车业在采用了精益生产方式后,汽车的生产成本比日本的都要低,彻底扭转了落后的趋势,1994年是美国汽车业的转折点,产量 和收入都超过了日本。 美国通用在中就选择了和丰田合资,成立NUMMI。在合资的过程中,派中高层管理人员去NUMMI学习精益生产方式的精华,并 在全球的通用公司中强行推广。

  精益生产方式不仅使日本在五六十年代开始腾飞,而且又使美国在90年代能学日本而后赶超日本。

  我自己也亲身经历过因为精益生产方式所带来的成就。

  其实,中国1981年就引进了精益生产模式。上海通用汽车就是精益生产在中国成功的为数很少的一个样板。中国民族汽车也很早就采用了精益 生产,但是至今明显见效的很少。

  与精益生产在中国的命运相反,在日本、美国,精益生产显示出了其强大的活力。有人分析道:“为什么要实现和达到此(精益转化)目的会 如此困难呢?把它们归结为利己主义、个人的日程安排、缺乏理解、办事总盲目墨守于传统方式和过去的做法等几大原因。

  精益生产在中国,尤其在中国民族汽车工业之所以见效不大的原因,认为有两大盲点和误区,即两大问题:

  一、 领导和执行力的问题,系统建立前没有沟通好,一旦系统建立,没有彻底贯彻执行,执行后没有跟进、坚持;还有领导的权力观问题和简 化管理问题。

  二、 人的问题,包括冗员的问题,罚和恐吓员工的管理手段问题。

  这两大问题,其实归根结底还是人的问题。领导和执行力的问题。

  在和国内几家民族汽车业或其他制造业接洽的过程中我发现他们都运用了精益生的一些做法,比如说:有一定的标准作业,有看板管理,有5S 等等。但是,之所以见效甚微,我觉得主要他们对精益生产方式理解不够,很多经理不是真正懂精益生产方式。标准作业,有些企业已经白纸黑字 ,写进了各种管理手册中去,看板也做得很漂亮,但是,仔细观察下去,是不是每一个经理和每个岗位上的员工都知道他们应该做什么,不应该做 什么应该以什么样的方式才能做得最好最有效呢?一旦理解了,系统建立了,是在完全按照精益生产的精神在做?是在彻底贯彻执行了吗?执行后 ,不能坚持下去呢?没坚持下去的话,人就不会持之以恒,按照系统重复地再做,越做越好。

  其实,精益生产的精髓就是:永无休止地追求进步。这要靠理解、彻底执行和不断坚持跟进。


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